虽然18年都已经过去一个月又几天了，但国人还是更倾向于使用农历来定义一年。所以现在是年底，适合总结规划的年底，浮躁的年底，绩效考评的年底。
以前，我作为个人贡献者，心比较大。奉行的是 但行好事，莫问前程。 的策略。一心只想着做好工作，老大不会亏待我的，事实也确实证明，这个世界总体上是趋于公平的。几年下来，绩效貌似也还不错。现在开始管理一个团队，开始要给别人打绩效了。才开始认真的思考这个问题。
首先，我认为绩效是一个工具。是管理者和员工的一个沟通工具。通过绩效成绩，和绩效沟通，管理者能够准确的告诉员工近期的表现在管理者看来是什么水平。员工也能准确的获知这个信息。固定的考核周期（我们是一个季度一次）也迫使管理者定期回顾和关注员工的表现，出现问题及时辅导修正。
绩效作为一个工具本身没有好坏，只有使用的人的使用方式有好坏。不好的使用方式会让员工觉得是个负担，就是老板克扣和剥削我的工具，而好的使用方式会让员工更有目标感，也能激励员工向前。
我们公司是一个季度考评一次，绩效分为A+， A， B， C， C-五个级别，其中A+和C-有严格的名额限制和需要充分的理由。每个级别对应一个绩效系数区间，最低0，最高3。团队初始值和考评之后平均值都归一。作为研发团队，很难有一个客观的评价体系，来确定这个系数的值。更多的还是靠主观。（这里面还是有很大问题的，需要努力加入一些客观指标）那具体打分操作的时就存在两种策略。一种先考虑哪些人做的不够好，需要被扣掉多少多少系数，然后再把这些抠出来的系数补给那些表现好的同学。而我一开始就把大家全变成0.8，然后在思考每个人在这个季度的表现，哪些表现好的地方。把这些分加回去。第一种策略倾向于让管理者挑下属的毛病。而第二种则让管理者想下属的好处。这就是我选第二种的原因。
打分，只是绩效管理的一小部分，只打分是完全不能完成绩效管理的目标的。更重要的是绩效沟通。上面提到，我认为绩效本质上就是一个沟通工具。具体执行上沟通分两步，第一步是在季度之初，应该明确每位同学的目标与期望。第二步是季度末，结合目标期望和实际表现，对给出的分值做出解释。并提供下一步的行动建议。做的好的继续，哪里不够完美该怎么改进。对研发的管理，可以参考google的OKR。
