变化
总说这个世界上，唯一不变的就是变化。2017年，我的关键词就是变化。在这短短的一年里， 对我个人来说，发生了很多变化。为了跟上和适应这些变化，也收获良多。首先工作上，和大家一样经历了从（刚刚适应，或许还没完全适应的）事业部变到独立的一级部门平台生态部，又在年底从平台生态部升级成为现在的无界零售赋能事业部。部门变了，定位变了随着工作思路和方法也变化。和大家不一样的是从8月21号，我开始以“T带M”的形式负责一个三级部门。本以为差不多的角色不会有很多变化，没想到的是完全不同的角色带来了完全不同的视角。后来我和有存聊起来，我和他说：“以前真是不当家不知柴米贵啊”。其次，生活上变化也挺多。3月份第一次踏出国门，出去到这大大的世界走走，回来后决定每年都必须出去一次。住进了属于自己的小屋，后来觉得离公司太远又租到公司附近住下。“二胎”正在loading。即将呱呱坠地成为新的家庭成员。
回首17年的工作，要打分的话只能打个60分的及格分数，没什么成绩，也就是保证了没出什么大篓子，一切都按部就班。如果把17年的工作分为两个阶段的话，应该以8月21日分界。第一个阶段在有存的保护下，显得尤其混乱而没有章法。整个工作并没有明显的主线，只是一些零散的片段。
CRM
接手营销团队，CRM这个产品又一次回到我的手中。坦白说我对CRM还是有些感情的，毕竟它是我在京东从0到1做的第一个产品，在那个技术还比较蛮荒的年代（12，13年），那时初生牛犊不怕虎，做了很多开荒性质的工作，在京东第一实现了大数据平台运算过的数据回流到生产系统的mysql中（那时候连mysql都是稀罕玩意儿，CRM因为“不太重要”的项目，第一次试水mysql分库分表）。真的很感谢和怀念项目经理冰清，帮助我成长很多，愿你在天国安息。扯远了，不过可能正是因为上述的情愫，让我有些“用力过猛”。非常深入到产品和研发的细节里，以至于亮哥觉得有些被“架空”而萌生了离职的想法。后来和亮哥吃了几顿饭喝了几顿酒聊了好几次，终于让他放下顾虑并放手让他干。而我转而将精力投回到商品基础线。随后CRM等来了他的风口，而亮哥也牢牢的抓住了它，成了现在的云CRM，无界零售的落地实例。后来有存问我：“当时把亮哥留下，你后悔吗？”我告诉他：“这是我最大的一次成长。不后悔”！这是我第一次感受到成就他人的快感，或许这才是做管理吧。
图片空间
那时候手里很多系统，图片空间就是其中最烂的一个（^_^）。由于这个系统和商品的关系很紧密，所以也算是比较熟悉的系统了。数据量特别大，连续几年重点备战但问题不断，界面操作N（N>=3）年没改各种反人类。随系统过来的一个研发叫刘洋。记得级别还算挺高的。刚开始因为大家都不熟悉，都听他说由他弄，后来发现完全不行。遂产生把系统翻一遍的想法。为了安全，先改界面！文鹏那会儿刚来不久，超级给力！几乎一人之力短时间高质量的完成了图片空间的前后端分离的改造。shop端的操作体验一直不太好，我个人觉得和我们团队里没有足够多足够专业的前端是很有关系的。改完前端交互之后，又发现真正要有改善，还得动底层，于是让阳华入驻，真正大刀阔斧的对图片空间进行改造。把所有顽疾解决之时也是阳华提出要转岗之日。阳华的离开，确实很可惜，我觉得对团队是一个损失。作为一个技术团队，成员想要离开的理由是这里没有技术挑战，不好玩。而当亚新决定不转岗来我们部门时候告诉我的原因也是这个的时候。我意识到这问题真的很严重。必须要让团队的技术氛围好起来！优秀的人会吸引优秀的人，劣币会驱逐良币，而只有优秀的人才能创造优秀的产品。
OKR计划
为了让自己更有目标感一些，17年开始，我给自己制定了一些OKR目标。而当时团队里有几个“头疼的人”，为了帮助他们快一些成长，也将OKR理念推广给他们，让他们自己制定自己的目标，承诺达到的时间，定期跟进检查。后来有存的介入，把当时的实习生和T1的几个同学也纳入其中，感觉味道有了些变化。而我也就逐渐的淡出了这个计划的推进，只是跟随参加，中后期主要都是有存在推进的。整个计划取得了很好的结果，所有参与的人都有收获。而我的收获是，其实我应该坚持下来，一直主导这个项目，或许能收获更多。前段时间读到AirBnb朱赟的一篇文章说：“任何一件事情，都会有一个人对其负责，很多时候你是有机会对其负责的，只是你选择了不”
七巧板
正斌和我说：“感谢你留下了七巧板这个宝贵的遗产”。我很高兴，虽然不算是无心插柳吧，但柳成荫了总是一件令人高兴的事儿。当初做七巧板其实是动机不纯的。有两个目的，一个是在当时的环境下为了体现“技术驱动”，一个是为了给阳华找点事儿干（那时候阳华就有退意了，我得给他找点他看得上的活）。但没有一个目的是为了商家，为了业务。现在回头看来，虽然七巧板获得了成功，但过程和结果都很讽刺。七巧板的成功，不是因为技术驱动，主要还是产品驱动，产品驱动业务，业务再反过来驱动研发，研发觉得这是个技术驱动的事儿，然后大家齐心一块干，事儿就成了。而在事儿将成未成的时候，阳华坚持的离开了。可能他也已经看到了其中的机巧吧。
第一个阶段都是这样的碎片。感觉挺多事儿的，但因为缺少主线和内在逻辑，穿不起来，一地鸡毛。某一天，有存和我说man端的交接，生态相关的系统也都会交过来。宝哥可能会成立单独一个部门来做。正阳门，商品审核这些都是我一手搭建起来的系统。而当时的我也有些迷茫（或者说定位不清晰）。于是就分别找有存和宝哥谈了自己想站出来对这个事情负责的想法。真的很感谢有存和宝哥都很信任我。于是就开始第二阶段的工作。
接盘
刚开始的感觉特别像“分田到户”。有了自己的一亩三分地，激情满满又有点小心翼翼。第一步是梳理有哪些人，哪些系统。了解到只有9个人但有40个应用而且很多都压了几个月的需求的时候还是挺紧张的。所以给自己立下的第一个目标是维稳。首先挨个拜访了已知的各个业务方，告诉他们研发换了，有什么需求，有什么打算，我会逐一解决的，但最近请给一段时间。现在看这个动作并没有得到非常理想的效果，可能因为这些人几乎都是第一次接触，之间不存在信任关系。人家的工作被压几个月了，凭什么给你面子？（没有乘机猛压就是给面子了）。然后自己迅速了解每个应用都是做什么的，系统大概怎么实现的，和哪些应用有什么关系，压了哪些需求。陆陆续续的花了两个多月才把积压的需求干掉。千小心万小心还有出了一点纰漏。有一些商家的罚单开重了！邮件还直接发到了林老师那里。以至于后来给林老师介绍自己时林老师还半开玩笑的说：“哦，晨东，我知道，我还经常收到你的邮件呢”。
招人
招人，是我今年做的最差的工作，没有之一。从数量上来说，接手团队时14人，目前22+5人。大部人数都翻了一番，而我就是那个“拖后腿”的小部门。总结下来主要是原因是没有发动全员。没有发动起全员的原因又有很多，重要的应该是招人的目标不够清晰，没有给大家明确描述出来我们现在团队成员情况是怎么样的，我们要做什么事所以缺什么样的人。二是大家没有这个意识，觉得招人是领导的事。不是我的事儿。18年还有一些机会的尾巴，这次要抓住，再抓不住就真的没了。好在从质量上来说，因为都是自己一一挑选的，整体还过得去，才能把这些事儿抗到现在。
DSR 奖惩 和 长城
三条产品线，三条完全不同的产品线。刚好也是三个状态，DSR已经初见成效，奖惩正在艰苦前行，而长城，似乎还没完全看清前方的道路。
2017已然过去，2018是成长的一年。在京东的第6个年头，希望能看到不一样的自己。
