前段时间参加北京Qcon，听腾讯黄闻欣一个关于技术团队管理的分享。其中很多观点都深以为然，和我的理念也比较贴合。演讲中他多次提到一本叫《奈飞文化手册》的书，并要求加入到他团队的人员必读。能看出他的很多做法和理念有受这本书的影响。奈飞(netflix)这家公司早有耳闻，于是动了想看看这本书的想法。
Netflix是一个很牛逼的公司，成立20年，市值一千五百亿，和谷歌，Facebook，亚马逊并称美股四剑客。起初，Netflix只是一家做DVD租赁的小公司（我想很多80后小时候也用过这种服务吧），后来先后两次大转型成为视频分发公司和媒体内容创造公司成为今天的样子。这点我觉得和京东有些相似，京东最早是在中关村卖光盘的一个小柜台。后面转型成现在的综合电商。虽说一个企业的成功一定是系统性的成功，但企业的文化肯定是这个系统里非常重要的一个点。事实上，在本书出版之前，Netflix的企业文化就已经非常出名了。一份名为《奈飞文化集》的PPT早已在网络上流传，号称”硅谷最重要的文件”，下载量1500W(加上各种转发应该远大于这个值)。而这边书就是这份PPT的升级增强版本。更加系统的讲述了Netflix的8条文化准则。只是文化这种东西，从来都不能照搬照套，需要根据自身的情况，打造属于自己的文化。
一个企业(团队)的文化，从来不是挂在墙上或写在纸上的那些词，它存在于人们的心里。要弄清一个企业的文化到底是什么样，要看他如何招人，如何做事儿，如何给钱，也包括如何裁人！而奈飞的第一条文化准则就说“我们只招成年人”，那何谓成年人呢？就是那些认为”最好的激励是和牛逼的人一起干牛逼的事儿”的人，而不是那些觉得”Google食堂有顶级大厨”人。我认为很多公司，尤其是现在的互联网公司，在招聘广告上都过分强调”福利”的部分了。什么免费的咖啡，美味的食堂，高大上的健身房……而且还有更恶俗的”程序员鼓励师”。有没搞错，我是来工作的不是来逛街的。这些福利应该仅仅是锦上添花的那一朵小花而已。对于”成年人”来说，更吸引人的招聘广告是更明确的描述我们的团年度是做什么的，当前的遇到了什么样困难和挑战，需要拥有什么样的技能的人来一起攻克他。如果还有吸引的部分就是”用牛逼的人来吸引牛逼的人”。
铁打的营盘，流水的兵
和google的要招全世界最顶尖的人（用java是吧，那java语言的发明者，请到碗里来）不同，Netflix显得更加实用主义一些，招和岗位最匹配的人（”不是每个岗位都需要爱因斯坦”），并给他在这个岗位上市场的最高工资。如果实在不能支撑让所有人都拿到市场上最高的工资，那至少让关键岗位上的人拿到。关于薪水这个敏感话题，本书专门拿出一个准则来阐述了奈飞的独特做法”按照员工带来的价值付薪“，这是一个很容易让员工个体看的热血沸腾的准则，具体包含”不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水”，”保证每个人都获得市场最高水平的薪水”，”告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价”，“不论奈飞的业绩好坏，我们都按照市场顶级水平付薪”。这些行为在国内（国外价值观怎么样不知道~）的大部分人看来都甚是疯狂！作为国内大公司里的基层管理者，我认为实现这种机制的环境短时间内不会到来，所以对此我们先按下不表。不过值得一提的是，天下没有免费的午餐，在奈飞提供高薪的前提下，他对员工的要求也是很高的，如果你和当前岗位不是高度匹配的状态的话是要”被干掉”的。这就是上面说的，铁打的营盘，流水的兵。兵的流水，是为了营盘的铁打。这点和华为的理念很像。比如华为认为人力资源管理是为了保持组织活力，45岁就要退休等等，联想到华为的奋斗者协议和高工资，感觉这两家公司还真的是有很多相似之处。兵的流水，保证在营盘里的兵都是最合适的好兵，从而保证营盘是铁打的，因为营盘是铁打的，又能吸引更多的好兵流入。这就是奈飞们的逻辑吧。奈飞明确提出”你建立的是团队，不是家庭”“招聘谁和干掉谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。“企业需要流水兵还有一个重要原因是”企业在不同的阶段需要不同的员工“，比如在初创阶段，需要的是快速试错，强执行，多面手这些都很适合。但是企业大了之后，试错成本越来越高；业务和系统越来越复杂，头痛医头脚痛医脚的方式也会越来越带来混乱和不可持续。需要更多的规划和抽象，最近正火的”中台战略”就来自于此。
值得借鉴的一些实践
永远在招聘
有说”管理是通过别人去取得结果的过程”，这里有两个变量，一个是你要取的结果是什么，一个是你通过什么样的人去取得。奈飞鼓励”现在就开始组建你未来需要的团队“。你要做什么事儿，取得什么样的结果决定了你要什么样的人和多少人。我们通常发现这样的现象，一个人会问另一个管理者：”你带多少人啊？”潜台词就是管的人越多就越厉害，于是管理者就有不断扩张自己团队成员数量的欲望。而奈飞告诫说”不要让招聘成为一场数字游戏”，而是要持续的面向未来去规划所需要的团队。站在6个月之后，审视现在的团队，要做哪些准备，招什么样的人。这就要求我们能够”永远在招聘”，公司有”不定期的招聘开窗期”是非常可怕的。一方面，遇见需要的优秀人员时可能因为不在开窗期而不能及时招入，另一方面，出于这种担心，管理者会在开窗期招入很多”还凑活”的人进来，这会极大的稀释团队的人才密度。
让员工像老板一样思考
所有员工都能像老板一样思考，那东哥做梦都会笑出声来吧。奈飞要求他的客服入职就必须学会看公司的损益表。”让每个人都理解公司业务”。理解业务，就是理解商业的本质：”你为客户提供服务，他们向你付钱，这笔钱扣掉运营成本，剩下的就是利润，这就是商业的本质。”我们做研发的，往往离一线的业务很远，很多时候都在埋头写代码，做功能。我想如果一个研发在写一段代码的时候能考虑到这段代码能为公司带来多少收益而运行这段代码需要消耗多少服务器资源就是一个良好的开始了。既然招的都是”成年人”那就应该值得信任。把公司遇到的困难和所有人说明，大家不会承受不了打击而纷纷离职（离职的不是你要找的成年人），而是会更好的理解和帮助公司解决这些困难。在当前这个VUCA时代，一切都变化得太块了，应该保持沟通的强节奏，并且持续进行。
开始、停止、继续
坦诚，是沟通的根基之一。而”开始，停止，继续”是奈飞用来促进坦诚沟通的一种游戏，每次高层管理者会议，会要求每一个人对另一个人一个反馈，他应该开始做什么事儿了，应该停止某件不应该做的事儿以及继续做什么事儿。然后把这些信息共享给所有人。进而全公司都会受到感染，用这种方式形成一个坦诚的沟通环境。
