《启示录-打造用户喜爱的产品》是Marty Cagan总结20余年软件产品管理经验的作品，作者在惠普，网景，美国在线和eBay负责过产品工作。本书主要就是他工作的一些感悟和总结。如书名，内容非常富有启发性。
我的日常工作是技术经理，产品经理是我最亲密的合作伙伴。同时，甚至我本身都承担了一部分产品经理的角色。所以这本书对我的帮助也很大。
全书的形式看起来有点像”文集”，一共41章内容。这些章节互相关联也彼此独立。分为四个部分：”人员”讲的是和产品经理相关的关键角色，以及这些角色之间的区别和界限。”流程”讲了很多产品管理工作中的思考和最佳实践。属于”术”的层面。”产品”则进一步升华上升到了”道”的层面。涉及需求模型，人类情感，以及不同类型产品（大众网络服务，企业级产品，平台型产品）的打造方法。最后一部分”总结”只有两章，最佳实践和反省清单。
人员
作者开篇提出”产品是有团队成员设计开发的，选择团队成员、界定工作职责是产品成败的决定因素”。并指出产品经理两项主要职责：评估产品机会和定义要开发的产品。
- 交互设计师：负责将功能和设计相结合，确保产品同时具有可用性(用户知道怎么用)和价值(用户想要用，能解决问题)
- 项目经理：负责制定计划和跟踪进度。在小型项目或者长期配合的团队中，可以没有专职的项目经理，有产品经理或开发经理兼任。只有当涉及到大量的协调工作使得计划和进度推进变得复杂时，才有必要引入专门的人员。
- 开发团队：负责开发实现产品。随着DevOps的兴起，运维工作，也可以（应该）由开发团队承担。
- 产品营销人员：负责对外发布和宣传茶农，如果不是做来对外销售的产品。产品运营人员替代营销人员将是更加普遍的情况。
“如果产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀也无济于事”
在产品管理的过程中，应该留一部分时间(20%)给开发保证”架构健康”，防止过了一段时间需要整体”推倒重来”，重新写代码的情况发生，因为一旦这种情况发生，产品的业务需求将很长一段时间得不到满足，市场机会将会错失，甚至产品因此而失败。
产品管理应该非常重视”用目标进行管理”。产品经理留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。这里作者应用了巴顿将军的一句名言：”永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜”
流程
评估产品机会。是确定待解决的问题是什么以及值不值得用产品的方式来解决的一个工作。在现实中，一般产出一份BRD或MRD的文档。但我们的BRD有很多问题，往往不是在回答”产品要解决什么问题？”而是”用什么方法可以解决这个问题？”。在评估产品机会的过程中，主要要想清楚，要解决什么问题？给谁解决？市场竞争环境和你的竞争优势是什么？时机怎么样？成功的条件是什么？这些问题。如果有”财务思维”，在评估”值不值”的时候会很有帮助。
定义正确的产品。软件项目分为两个阶段：产品探索(弄清楚要开发什么产品)以及开发他。第一个阶段要大胆假设小心求证。而第二阶段则强调强大的执行力。
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。比如京东的产品原则是”客户为先”，而这个客户被理解为京东的消费者的时候，在退款流程中就会出现”闪退(消费者提出退货请求，在商家收到退货之前先把款项退还给消费者)”这种产品。
市场调研很重要，他的结果可以用于完善现有产品，但绝对不能用来决定产品研发的方向。世界上伟大产品比如google，iPhone都不是调研出来的。用户在看到真正的产品之前，根本不知道自己要的什么。这里有个很著名的例子。就是当还没汽车的时候，你去做调研，别人只会说”我想要一辆更快的马车！”。这点需要产品经理有很深的洞见，不能用户说什么或者运营说什么，就直接照着做。变成”传话筒”产品经理。
消减功能还是延长工期？这是个问题。在项目管理里甚至还有一个选项叫做”降低质量”！这真是糟糕透了！作者在这里说明的是这不是一个选择题。没得选，必须延长工期！但前提是改变设计产品的方法。 不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求的产品，即基本产品（MVP）。这个MVP是不可分割的，必须一起完成，否则只能延长工期。这样也能迫使产品经理去思考每个功能的价值。
使用原型，一定要使用高保真原型定义产品，因为第一，迫使产品经理深入定义解决方案，第二，可以让真实的用户参与测试和验证产品创意；第三，可以直观的向团队展示产品的设计思路。
改进现有产品，不是一味的添加功能。作者指出了一个很残酷的事实：”大多数产品团队实际上只是功能加工厂，附带制作补丁和修补BUG”。作者给出的解题思路是，第一步是明确产品目标(产品是解决什么问题的)，然后建立指标来衡量问题的解决程度，最后，只有能提高指标的功能才是你关注的重点。而不是简单的满足个别人的需求或对用户调研结果照单全收。
产品
苹果公司给我们的启示：硬件为软件服务，软件为用户体验服务，用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务
提防有特殊要求的产品。不要混淆客户需求和产品需求。产品需求不能直接由用户决定。因为一、在看到具体产品之前用户很难知道真正想要什么，二、用户不知道什么样的产品是可行的。三、用户之间很少沟通，需求很难统一。做平台型产品这点很突出。第一次调研大商家要这些需求，第二次调研中小商家又要那些需求，但两次要的需求可能是冲突的。做多边市场型的产品也经常遇到这种问题，比如”急速退款”，这时候应该根据”产品原则”来决策
恐惧，贪婪，欲望。 消费者购买产品大多源于情感需求。企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品。
情感接纳曲线。借鉴《跨越鸿沟》里的技术接纳曲线的概念(技术创新者，尝鲜者，早期消费大众，后期消费大众，跟随者)，对应的 技术爱好者，非理性消费者，理性消费者，超理性消费者和观望者。产品经理应该关注非理性消费者 消费之后发出的”失望，不满，愤怒”这些负面情绪并加以改善，然后使产品跨越鸿沟到扩展到理性消费者群体中去。锤子手机 vs 小米手机。一开始都是小众产品，但小米跨越了鸿沟，不在”只为发烧而生”
可用性与美感。作为B端产品，设计是一个被严重忽略的侧面。有篇文章《B端产品，远比想象中的需要情感化设计》 阿里的”店小二”，”灭绝师太”等其实是一种很好的情感设计，我们商家后台也开始尝试，”大促氛围”，”治理哥”这些都取得很好的效果。前端很重要。至少视觉需要统一！
