约翰·惠特默是个英国的贵族，拥有爵士头衔，二战回来后他办了一个体育俱乐部。里面同时教网球，滑雪，赛车……有时候网球教练不够了但滑雪教练闲着，于是他让滑雪教练去教网球。这时候出现了一个奇怪的现象：滑雪教练教出来的网球选手往往比网球教练教出来的打的好！ 为什么会这样呢？我们来看下两个教练典型的教学场景。
当一个学员打了一个不太好的球。
网球教练：你这不对！手抬高一点，腰扭一下……
滑雪教练：你觉得刚才那个球哪里打的有问题？需要怎么调整一下？
惠特默爵士就发现，网球教练因为自己会，所以在指导，直接告诉学员怎么怎么做。而滑雪教练因为不会，所以在提问，启发学员自己去感受和体会。就从这个现象发展延伸出来一个教练提问的模型：GROW。
G - Goal 目标设定，你想要什么？
R - Reality 现状分析，你现在在哪儿？
O - Options 方案选择，你能做什么？
W - Will 行动意愿，你将做些什么？
当你给别人建议，告诉别人应该怎么做的时候，往往会得到两种反馈。一是这个人生气了，觉得你是在指责他。二是这个人会下意识的找出很多反对意见，说这建议我试过了，没用！巴拉巴拉。这里面有一个责任感（谁应该为这件事儿负责，谁应该想办法解决这个问题）的转移问题。当一个人来问你该怎么办的时候，责任感在他自己，而一旦你轻易给了对方建议，告诉他怎么办的时候，责任感就到了你的身上。一个员工向管理者问这事应该怎么办的时候，80%的情况是这个员工心里已经有了答案，当一个管理者告诉员工一个解决方案的时候，70%的情况这个解决方案都是无效的。 即使是一个有用的建议，但执行过程中总会遇到一些困难，如果是领导给的方法，员工第一反应是找领导，老大，按照你给的方法，遇到了一个xxx困难，你看该怎么办……你又给他一个建议，过几天又来找你又遇到yyy困难。无限循环。这个时候员工只是执行者，没有自己的思考。只有不给建议而是通过提问，让员工自己找到一个方法，即使在执行的过程中遇到了问题，因为这个方法是他自己找的，他也会自己再去找其他方法解决他。
我们会发现放弃指导比学习教练更难！而其中的关键就是要相信人的潜能。有些人在一个公司或一个部门干得不怎么样，但换了一个地方就干得非常好，因为那些地方释放了他们的潜能。所以只有相信了员工的无限潜能之后才能放下指导的架子变成教练。
这里有一个相关的理论——马斯洛需求理论，以前我们认为，需求是分层的，只有满足了下层的需求才会追求上层的需求，其实不是的，这里有两个误解。一是如果上层的需求得到了极大的满足，下层需求可以几乎不要，比如“不为五斗米折腰”，我们团队有一个北京老爷们，就表示“干得爽少拿些钱也没关系”。二是如果上层得不到满足的话，会在下层拼命的索取。有些人，其实工资并不比别人低多少甚至还高一点点。但他就和你提加薪，提离职。很可能是上层自我实现的需求没得到很好的满足，当我们能给到员工足够的尊重和自我实现的价值感时，员工就会在下层减少需求，而教练式辅导就是能够给员工自我实现价值感的手段。
一个人工作干不好，一般有两个原因，一是“拎不清”，没有自我觉察，搞不清楚当前的状况，自己要干嘛，最大的困难是什么；二是自我责任感不够。就感觉工作就是“拿多少钱干多少事儿”工作是领导的事儿公司的事儿就不是自己的事儿。当有件事儿做不到的时候不是真的做不到，只是他没想真做到。而GROW模型就是一个教练的工具，帮助我们让员工找到自我察觉，确立自我责任感。
第一步，Goal。理清目标或激发他确立目标。当一个人说，我想要实现工作和生活的平衡。这个时候不是问怎么实现？为什么会有这个目标？而是应该问：怎么样才算工作和生活平衡？你打算什么时候实现他？这样的问题，让目标变得更清晰和具体。这里有一个特别要注意的问题，就是一定不要评价这个目标。一旦评价，责任感就会到教练身上，这场教练就失败了。还有就是，就算一个目标不靠谱，最后被教练的人自己意识到目标不靠谱进而调整或放弃了这个目标，也是教练成功的标志。
第二步，Reality。关于现状的问题有这些：现状是什么？那些事儿让你很心烦？你都做过哪些努力？甚至有些人想了想会说“我好像也没做什么努力，只是在抱怨”这就是一个很好的自我觉察，如果是你指出这点，他会认为是指责，只有通过提问，让他自我觉察到这点。效果如何？都有谁与此相关？和你有关系的原因有哪些？你如何知道这是事实而不是你的感觉？ 这些问题都是让对方对现状有一个清晰准确的了解。前两步都是用来建立自我觉察的，后两步就开始建立自我责任了。
第三步，Options。选择。你有哪些办法来解决这个问题？见过别人是怎么解决类似的问题吗？还有吗？ 同样，也不要评判解决方案。一旦评判，责任感又回到我们这了。所以在自己擅长的领域做辅导是最难的。如果对方案觉得怀疑的话，可以问“如果这样做的话，结果会怎么样？”来启发他进一步思考。帮助对方穷尽各种解决方案。
第四步，Will。下一步将要做什么？你打算怎么做？什么时候开始？下一步的行动是什么？还需要什么资源与支持？帮助对方指定接下来的行动计划。
整个过程下来，被辅导自己就会想清楚很多事情并且有对应的行动了。这里有一些常见陷阱，最大的就是“介入”，前面两次提到不要评判。在第三步，Options找行动方案的时候，有人会说好像没什么方案呢，真没什么办法呢。这个时候，他其实就是想让你来找解决方案，把责任交给你。千万别接茬！你应该问：你真的想要这个目标吗？真的想要就好好想。另外教练一定要放松，置身事外。
变成教练式领导，最简单的开始就是，当一个员工来问你：这事儿应该怎么办的时候。你回答一句：“你觉得呢？”。这就是一个非常好的开始了。
